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发展高潜力人才— —微软的高管教练实践
作者: 时间:2019/8/23 阅读:1022次
教练是微软高潜力人才的主要发展活动
所有处于髙层领导后备层的髙潜力人才,在微软后备计划的第一年都会接受髙管教练 。在第一年,250位领导者中大约有214位参加了髙管教练项目。过去几年,这个项目已经服务了700多位领导者。
为什么要采用高管教练?微软认为,髙管教练能为领导者提供最有效的?#20013;?#30340;行为培养 。参与者受到定期的、个性化的追踪,以便在长时间里帮助他们实现行为上的改变。教练为领导者的改进努力提供了第三方的客观支持。
教练流程
教练活动设计为大约每月进行两次,大多数是通过电话进行(如果参与者和教练是异地的那么所有的教练活动都通过电话进行)。教练时间表见表1 。教练课程聚焦于来自微软360度评估的反馈、微软领导者胜任能力模型、其他相关的反馈。?#32422;?#26681;据这一评估制定的教练行动计划进行 。
这一教练流程需要制定清晰的目标,这些目标在教练行动计划中已有粗略描述。在制定计划后,需要与项目经理分享计划内容,以便审査这个成型的目标是不是教练工作的核心任务。目标必须界定清晰,在本质上是行为性的,可以用指标来衡量任务结束时的改进情况 ( 参见后面的“结果测评” 一节 )。
接下来是“前馈” 流程 , 鼓励参与者与利益相关者分享他们的发展目标 。这样, 这些利益相关者可以通过了解发展目标,参与到这个领导者的成长过程中来,并且能够针对这些发展领域提供面向未来的建议。这样在项目结束时,也能?#23731;?#30410;相关者进行调査 ,衡量参与者的进步。
教练时长是7--10 个小时 ,整个进程最长期限是8个月 。此后,没有使用的教练时间就会失效。这样做的目的是鼓励参与者与教练保持紧密的联系。微软的领导者经常同时面临多项优先事务。强制教练期限?#32422;?#21462;消?#22836;?#24323;的政策将有助于督促参与者更好、更高效地使用这些服务。
所有的教练活动通过在线网络数据库进行追踪。教练在数据库中记录教练活动用掉的时间 ,?#32422;?#19968;般的笔记 。这样项目管理?#26412;?#21487;以轻松地监督项目的进度 ,并提供月度报告。
参与者与教练的匹配
二者的匹配是在“充分选择”的过程中完成的,这一过程也必须非常高效。领导者需要有一些选择空间,研究显示这能增加参与者的满意度,降低误配的可能性。在项目开始之前,所有的微软后备计划教练都要指出,在微软对领导力的期望中,哪些是他们最擅长的( 教练要从11项领导能力中选择4项 )。同时,会搜集微软后备计划参与者的发展需求。然后根据地理位置、发展需求和语言要求(以这个顺序),每位领导者可以匹配两位意向教练 。一封?#22987;?#20250;自动发送给参与者 ,附件中是教练的简介 。
参与者看过教练的信息后,可以首先与?#34892;?#36259;的教练进行电话沟通。如果感觉匹配,参与者就与这位教练配对。如果感觉不匹配,就尝试第二位教练。如果还是不行,会有额外的选择,所有的教练信息会公布在微软后备计划的网页上。
选择设定?#34218;?#27490;曰期,参与者会被提醒哪些教练有空余时间,哪些教练已经没有空余时间(教练时长经常会被预订一空)。这看起来是在鼓励领导者早做选择。例如,在第1年,所有214位领导者的配对在 6个星期内就全部完成了。
结果测评
微软后备计划的教练活动采用了两个关键的衡量指标。第 一 ,教练满意度调查 ,测量参与者对教练的满意度。第 二 ,也是更重要的“ ?#38405;?#35843;査?#20445;?#27979;评教练活动的影响 。教练满意度调查在教练活动结束后的 4.5个小时以后自动开启。
所提的五个问题是 :
在下列方面,你?#38405;?#30340;教练的满意度如何:
01.为我的成长和发展确定清晰的优?#20154;?#24207;
02.真诚倾听我说的话
03.提供具体 、可操作的建议忠告
04.沟通直接 、简明
05.教练经历的整体满意度
这个柱状图显示了在五个问题的调査中的高满意度评分。这些数据与个人教练共享,任何不好的反馈都会引起教练行为的调整或教练的再分配。
?#38405;?#35843;查衡量的是,在与参与者一起工作的关键利益相关者眼里,其进步程度如何。这是目前可测量“对工作的影响”的最佳指标。可以将几个参与者的结果汇总,显示长时间段中的领导力影响。?#38405;?#35843;查用的是7分制,从“更无效?#20445;?3)、到“更有效?#20445;?3)。
在微软后备计划的第一年,有 22%的评分者认为参与者已经提升到了+3层级 ;59%的评价是提升到了+2 或者+3 层级 ;令人印象深刻的是,89%的评分者认为参与者提髙到 了(+1,+2,+3)层级。见上图2。
角色和责任
参与者的上司是项目流程的重要?#25442;?。实际上,教练时长的其中1小时用于参与者 、 上司和教练进行三方会谈的 。上司要在长时间里追踪衡量参与者进步的指标 。表3定义?#26494;?#21496; ( ?#32422;?#20854;他关键利益相关者的角色)
教练选择与情况介绍
在对教练资格进行了大量研究之后,微软后备计划选择教练的标准通常包括以下这些:
商业或企业经历 :这位教练是否有特定的商业或企业经历?#32422;?#32972;景?他是否教练过具有类似规模 、复杂环境和行业特征的组织的高管 ?
受过的教练培训:这位教练是否接受过教练流程和技能方面的培训 ?有多少 ?
进行360 度 反馈或者其他评估方面的经验 :教练在围绕评估提供反馈和建立行动计 划方面是否接受过培训或者具备经验 ?
教育背景 :教练是否拥有学位?拥有哪个领域的学位 ?
教练证书或者累计教练小时数 :这位教练从事教练多久了 ?累计教练小时数为多少 ?
遵守国际教练联合会( 道德准则的意愿)。
签署服务协议的意愿 。
服务新客户的可行?#38405;?#21147;:这位教练的日程表上还有多少空余时间可以承担需要接受教练的新客户 ?
具体的语言要求 :这位教练在教练参与者所需的特定语言上是否流畅 ?
因此,有资格的教练要展示他们对微软后备领导者做教练的最大能力,这样才会引起微软的重?#21360;?#30446;前,微软后备库包括位于14个国家的58位教练,会讲10 种语言 。
然后教练们会参加两次虚拟电话介绍会,每次两个小时。第一次介绍会聚焦在微软业务上,第二次聚焦在微软后备计划的重要细节(对教练的期望、流程和时间表、教练与参与者的匹配、管理者的参与、 教练成功的衡量标准 、开发票的流程 )上 。已经和微软一 起工作的教练不用参加第 一 次介绍会 ,但所有教练都要参加第二次介绍会 。
结论
微软对培养各?#35835;?#23548;者有很强的?#20449;怠?#24494;软后备领导者培养项目是一个整体的、全面的高潜力人才发展项目,包含多种学习方法,根据领导者在组织中的层?#35835;可?#25171;造。这项基于研究的项目设计包含了评估、教练、指导、学习圈、行动学习和业务会议?#28982;方凇?br /> 随着这一项目进入第4个年头,最初的微软后备计划参与者现在都是新的参与者的导师。这样,参与者会感到他们是社团的一部分,而这个社团始终在成长和发展,超越最初的经验 。

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